Деловые (инструментальные) отношения

При эти отношениях напряжение образуется между насто­ятельной потребностью в консенсусе, необходимом для эффек­тивной деятельности, и потребностью в специализации, учи-

тывающей собственные предпочтения. Решение этой дилем­мы традиционно относится к компетенции управляющих, а слу­жащие могут лишь предлагать рекомендации. Одна из наибо­лее важных разработок за последние годы — выбор решения на более высоком уровне. Это неудивительно ввиду очень вы­соких издержек постоянного иерархического мониторинга, вы­ражающихся в виде сопротивления служащих предлагаемым изменениям, снижения энтузиазма, готовности к адаптации, заботы о продукте и предпринимательства. В главе 4 рассмот­рена динамика, присущая иерархическим структурам. Эта спонтанная динамика может измениться посредством следую­щих структурных вмешательств, которые приведены в преды­дущем разделе:

1) замена пирамидальных, функционально структурирован­
ных организаций более децентрализованными организацион­
ными формами, что способствует возникновению отличных от
других организационных единиц с четко выраженной личной
ответственностью, включая ответственность за прибыль;

2) одновременное ограничение иерархического вмешатель­
ства и контроля, в частности путем введения горизонтального
обмена и сравнения;

3) предоставление более низким инстанциям права в под­
боре персонала и предоставление служащим права участия в
органах, принимающих решения (например, в рабочем сове­
те). Приведем интересный пример структурных вмешательств,
направленных на формирование консенсуса.

Компания "General Motors" строит новый автомобильный занод, где каждый год будет изготавливаться 400 000 легковых автомобилей. В конечном счете завод будет стоить 5 млрд. долл. Разработана следу­ющая организационная структура этого завода ("Business Week", 1985).

Первая группа, самая низкая по рангу, называемая рабочей еди­ницей, состоит из 6 — 15 рабочих, которые являются членами унии и которые выбирают из своей среды "советника". Члены этой группы сами будут распределять работу между собой и устанавливать выход­ные и нерабочие дни. Группа несет ответственность за соответствую­щие инструменты и детали и имеет персональный компьютер для ве­дения учета запасов и результатов производства.

Однако их ответственность этим не ограничивается — члены груп­пы будут проводить контрольные проверки качества, следить за ме-

няющимися издержками и вырабатывать рекомендации относитель­но экономичности производства определенной продукции для финан­совых отделов, которые обязаны достигать с этой группой консенсус, исключающий возражения типа "мы об этом не думаем" и требую­щий применения веских, обоснованных аргументов.

Второй ряд представлен группами из 3 — 6 рабочих, называемы­ми модулями рабочих единиц. В каждой группе будет назначен совет­ник (раньше такое должностное лицо называлось бригадиром), кото­рый будет являться посредником между рабочими и специалистами в области технической политики, политики по сбыту, персоналу и др. Советники должны также передавать информацию модулям рабочих единиц от организационных единиц, занимающихся бизнесом (тре­тий ряд) и включающих в себя директора завода (для которого должен быть придуман и утвержден новый титул) и высшее официальное ли­цо из профессионального союза.

Четвертый ряд, совещательный орган по производству, является от­ветственным за деятельность всего завода и состоит из официальных должностных лиц профессионального союза, директоров "General Motors" и членов третьего ряда. Они должны достигать соглашения от­носительно таких вопросов, как заработная плата (включая заработную плату директоров) и распределение прибыли, и отчитываются перед пя­тым рядом—стратегическим совещательным органом, который вклю­чает в себя высшее должностное лицо профессионального союза, пре­зидента "Saturn" и его персонал. Задача членов пятого ряда — осуществление долгосрочной политики. Так же, каки в других четырех группах, решения должны всегда достигаться путем консенсуса;

4) часто встречающиеся структурные препятствия на пути к консенсусу, связанные с поощрением выработки у служащих неизменяемых, стойких предпочтений (часто посредством спе­циального тренинга или приведения в качестве образца чело­века, который делает служебную карьеру, занимая постоянную позицию вданной организации), могутбыть преодолены с по­мощью более горизонтальной мобильности. Другой способ --преднамеренное сохранение неопределенных, неуловимых гра­ниц между задачами и специализацией, предотвращающее наличие у служащих лишь узкой точки зрения. Параллелизм, дублирование ответственности являются более широкой перс­пективой.

В добавление к этим структурным мерам может быть осу­ществлено вмешательство в организационную культуру, что требует определенного мастерства и определенной ментально-

сти. Например, относительно четвертого пункта некоторые компании очень сознательно поощряют "вертолетный осмотр". Искусство быть лидером известно как "управление посред­ством хождения вокруг" (или "блуждания вокруг"). Такие управляющие стремятся повысить свою коммуникабельность и установить неформальные личные отношения с подчинен­ными, используя разноообразные способы: доступность при ре­шении рабочих и личных вопросов, устранение формальных привилегий для руководства (например, отдельных столовых), поощрение служащих вырабатывать рекомендации и идеи, вы­явление реакции на собственные идеи и др. Короче, управля­ющий является не упрямым, непримиримым, единолично принимающим решения лицом, а скорее инструктором и советником. Важность искусства быть хорошим лидером подтверждается многими авторами. В статье "Хорошие управ­ляющие не принимают политических решений" ("Harvard Business Review", 1984) Wrapp утверждает, что квалифициро­ванные управляющие лишь в исключительных случаях реша­ют вопросы самостоятельно и претворяют решения в жизнь: "Они исследуют, комбинируют и интегрируют!" Peters и Waterman (1982) также придают особое значение этому вопро­су в своей книге "In Search of Excellence" ("В поисках превос­ходства", или, как вариант авторов, "Управление посредством хождения вокруг"). Работа Peters и Austin (1985) тоже посвя­щена этому, с их точки зрения, основному методу управления. В заключение приведем высказывания западных управляю­щих, которые несколько лет работали в японских компаниях:

"Человек, считающийся в Японии хорошим лидером, не принимаетрешений вообще — он выясняет, что решение есть... И так как в японских компаниях не существует соответствую­щих специалистов, служащие проявляют большую нерешитель­ность в принятии прямых и быстрых решений... Если прези­дент идет напролом, предпринимает действия без одобрения групп, имеющих к этому отношение, он должен получить по­рицание каким-либо не ущемляющим его престиж образом" ("Fortune", 1982, с. 116).

Согласно Ouchi (1981) культура деловых отношений в Япо­нии предусматривает использование многочисленных приемов для формирования консенсуса. Людям требуется дополнитель-

ное время для усвоения идей, которые Ouchi называет "време­нем принятия". Мнения относительно новых идей бывают ско­рее предварительными, гипотетическими и "незавершенно-окончательными", чем твердыми и непоколебимыми. Вообще проявление деликатности облегчает процесс принятия реше­ний, отбор новых идей. Много внимания уделяется формиро­ванию поддержки и благорасположения.

Все вмешательства в области структуры и культуры, рас­смотренные здесь, имеют общую характерную черту: они вы­ражают более значительную взаимозависимость между управ­ляющим и служащими.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 55; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!